還原大媽從進入菜場，到最后買完菜離開菜場，整個鏈路上所接觸到的每一個節點，這樣我們就能知道大媽是習慣在同一個攤位上買，還是每次都貨比三家的買，還包括她買菜的偏好，量的多少，整體時間，還價的手段、積極性，從而推理出今天家里可能有幾個人吃飯，對比前兩天買菜的偏好、多少，推斷可能今天來了新的客人或者可能要屯起來等信息——開個玩笑，舉個例子。

所以作為體驗設計師，我們需要自己親身去“體驗”才能了解用戶在當時環境下的行為和狀態有什么特定規律，并進行歸納整合，從而提煉出幾個不同的核心故事場景，最終為這些核心場景和鏈路進行設計。

培養同理心

這是一個非常重要的習慣，對于體驗設計時來說也是特別重要。大家可以在平時的生活中更多關注身邊周圍的事情：

• 當你開車去加油，油不可能自己跑進你的車里，需要工人或者你自己把油槍插入郵箱注入汽油。

• 當你口中吃著好吃的蛋糕，需要面點師傅早早準備好制作材料，通過幾個步驟及創意制作，并且通過叫外賣服務送達你的手中。

• 當你使用淘寶進行購物的時候，阿里巴巴手淘部的員工他們從每一個板塊投入了市場、運營、產品、設計、開發等不同的人力制作了這個應用，每一個環節都需要大量的實踐探索和不斷的驗證修改最終呈現到用戶眼前的產品。

結合我們實際工作中的例子來講，用戶說他想要某種服務，那么我們需要去分析背后的成因以及目標，首先可能會考慮兩個切入口：用戶、產品。

用戶側：

• 用戶為什么需要這個服務，他的目標是什么？

• 用戶在什么時候、什么地點、什么時間需要這個服務？

• 除了提供該服務是否還有其他可替代的方法？

• 特別需要該服務的用戶是誰？

• 如果不能提供該服務用戶會怎樣？

產品側：

• 產品為什么要提供該服務給用戶？

• 提供給用戶該服務產品的價值是什么？

• 提供給用戶該服務需要整合哪些資源？

• 該服務是否具有擴展性、靈活性？

• 服務是否具備完整形態，還是解決臨時問題？

• 我們自己有哪些優勢能做的更好？

再舉個通俗的例子，在看一場表演：

舞臺上打著各種燈光，那么這些燈光一定是人為控制的，這個人一定在整個場館中能夠看到全局的位置。如果發生意外情況，還能夠引導人們去安全逃生通道。

導演需要監督現場的燈光音效演員的發揮和整體的進度的控制，他是如何安排這么多人員配合的？如果某一個環節失誤會有什么替代方案？場館內可以容納 10000 人左右，目前已經爆滿，這些人可能來自不同城市，那么看完演唱會他們是否會入住附近的酒店？這么大規模人流是否散場會導致交通擁堵，公交車是否會擠不上？

所以我們可以思考事物來源的本質，推敲出更多的原因和可能，讓思維盡可能的發散。同時對這些在背后服務我們的人和事，要保持一種敬畏之心，自然而然我們同理心也會逐漸培養起來，推敲業務的能力也會隨之增強。

良好的工作習慣和思維習慣

1. 工作習慣

體驗設計師在工作中要學會整理歸納提煉，排列優先級的能力。這是一種讓自己形成一種嚴謹思維方式的過程，我們工作中接觸的信息、人和事都是散亂的，如果不能整理歸納起來，那會嚴重影響我們的工作效率。

舉個例子：當你想要找關于插畫中扁平化插畫的靈感元素，如果你平時有整理歸納這些素材，那么很快速的就能找到，如果平時都是野生采集，不分門別類，那么查找起來一定會浪費更多的時間。

其次是排列優先級，任何事情都需要排列優先級，排列完優先級再看自己是否有時間消化所有。決策要快，通常會以重要和緊急 4 象限來排列優先級，這樣會讓你更專注于緊急且重要的事情。

2. 思維習慣

體驗設計師需要幫助用戶，幫助產品解決問題，那么首先解決問題的思維邏輯一定要清晰，并且前期的問題定義一定要考慮全面。例如：用戶提出的某個問題是否是偽需求，該問題的影響層面和范圍，該問題背后的本質，都是問題定義的過程。

定義清楚之后我們再用方法和策略解決問題，在這一步驟我們盡量通過一些輕量簡單的方式，確定流程和框架，這個步驟依然是思考的過程，還不能具體執行。當我們先全面了解問題之后，再對問題點深入的層層剖析，這是一個比較客觀的做法。

通常 28 法則也適用于這里，80%的時間我們在定義問題和尋找方法策略，20%則在執行。

解決問題需要有一定的基礎步驟，例如：你想要從 30 樓到 1 樓，一定會經過按電梯-進入電梯-按 1 樓-走出電梯這四個基本步驟，當然有人說我可以跳下去，或者走樓梯，這是不同的方法，但是目標不一樣，都是非常態選擇，可能是電梯壞了，或者想健身或者著火了。

所以，任何任務的完成一定會有幾個基礎步驟，當我們定義好基礎步驟之后，再每一層細化，就可以更好的展示整一個思維邏輯了。

體驗設計的ROI

之前有文章講過，所有的產出都是權衡成本之后的結果，用戶體驗設計過程也免不靠需要考慮投入產出比（投資回報率ROI）。

以電商平臺為例：我需要調整banner的尺寸，那么并不只是開發調整尺寸就完事了，他會涉及到更多方面的影響。那么banner尺寸調整首先需要立項，通知到各個相關的其他部門的相關利益者，我要做這件事情，做這件事情的背景是什么，你需要同步大家你做這件事的目的，讓大家知道你這件事是有價值和有必要去做的。

調整banner尺寸之后，我需要讓前臺的設計banner的同學，以及他的領導知悉banner的尺寸要進行調整，那么在設計的時候，就要注意信息的擺放和規范的調整。其他的商品部門有涉及到需要設計師介入的都需要對此進行宣導。

后臺配置需要后臺開發修改參數，前端開發需要調整容器尺寸和圖片顯示方式，修改尺寸新老版本的兼容問題，同樣使用該banner的相關路徑是否會有沖突？要如何調整？上線審核發版這所有都是為調整banner所需要付出的成本。

這僅僅是調整了一個尺寸而已，如果是一個更大規模的迭代，那么需要前端資源和后臺數據交互會更加復雜。所以體驗設計的覺悟要非常高，不要輕易的說，這些我們可以做。這就是為什么80%的時間我們都在定義問題和尋找做這件事的理由，否則巨大的成本我們負擔不起。

總結

實際上，可能在工作當中并不具備如此充分的時間和條件，能夠讓我們高頻、直接的接觸“犯罪現場”，所以在日常的敏捷迭代中必須三思而后行，保持自己的同理心去做設計，這樣的話能夠盡量減少后面大反工的幾率，以上。